새롭게 각광받고 있는 공공부문 경영혁신의 툴인 BSC

공공부문의 성과관리(BSC) 虛와 實

신 철(아이티씨지 대표컨설턴트)

참여정부의 키워드인 성과,혁신,변화에 코드를 맞추고 법제화(정부업무평가기본법)되면서 공공부문의 성과관리가 봇물 터지듯 확산되고 있다. 특히 중앙 산하기관 및 지방행정기관 소속기관인 지방공기업은 경영평가에 성과관리가 '핵심'으로 부상되면서 서로 앞을 다투어 성과관리 프로젝트를 진행하고 있는 상황이다. 1백명 미만의 조직도 1억원 정도의 예산을 성과관리에 쏟고 있는 실정이다.

상부 기관의 경영평가 등 불이익을 모면하기 위해 서로 앞으로 다투어 동시다발적으로 공공부문의 성과관리 프로젝트가 속출되다 보니 수급에 지나친 불균형이 발생되고 있다. 이는 곧 성과관리 컨설팅 및 개발의 부실화를 초래하여 본연의 성과를 제대로 거두기 위한 기반 정착이 어려운 상황으로 내몰리는 빌미를 제공하기도 한다.

"성과관리(BSC)때문에 인적,물적(시간,돈 등)낭비가 크며 오히려 일이 배가됐다. 그렇지만 성과와는 전혀 관계없다. 왜 하는지 모르겠다. 현재 일하는 것과 성과관리와는 별개의 문제이다." "솔직히 성과관리(BSC)는 장식용,평가용으로 활용하고 있다." 현재 공공기관에 종사하고 있는 한 간부의 푸념이다.

현재 공공부문의 성과관리는 행정자치부, 국방부, 건설교통부, 교육인적자원부 등 중앙행정기관을 필두로 KOTRA, 대한광업진흥공사, 한국청소년수련원 등 정부 산하기관 및 서울, 인천 등 광역시 단위 시설관리공단 등 지방 공기업에 이르기 까지 전면전의 양상을 띠면서 막대한 예산 및 인적, 물적 자원이 투입되고 있다.

자 그렇다면 공공부문 성과관리 = BSC(Balanced Scorecard: 균형성과표)라는 등식이 성립될 정도 BSC는 곧 성과관리의 대명사가 됐는데 그렇다면 BSC는 과연 무엇인가?

BSC는 조직의 전략을 성공적으로 달성하기 위해 재무/비재무,내부/외부,단기/장기 등 종합적이고 균형적인 관점에서 성과목표를 설정하고 또한 이를 객관적으로 측정할 수 있는 계량화된 성과지표를 만들고 측정하는 등 지속적인 관리를 위한 체계이다. 한마디로 BSC는 전략 실행력을 강화하기 위한 경영혁신의 툴(Tool)로 간주되고 있다.

최근 들어 공공부문의 BSC는 조직의 전략실행을 위한 도구 뿐 아니라 직무성과계약제, 다면평가 등 개인의 인사평가부문 까지 확산되고 있으며 예산집행에 대한 관리 및 경영평가의 대응 수단에 이르기 까지 가히 '만병통치약'수준으로 활용되고 있는 추세이다.

그렇다면 실상은 어떠한가? 나름대로 성과를 거두고 있는 사례도 있으나 실효를 거두지 못하는 조직이 왕왕히 발생하고 있는 상황이다. 몇 가지 실패 유형을 찾아 보자

첫 번째 '준비되지 않는 발주처(수요처)의 문제'를 꼽을 수 있다. 즉 BSC에 대한 올바른 이해 없이 형식적인 면에 치우쳐 프로젝트를 진행하다 보니 부적합한 공급처의 선정,간부진 및 구성원들의 참여도 미흡,성과지표의 발굴 및 관리 미흡 등으로 일회성의 프로젝트에 그치는 경우가 우려되고 있다. 궁극적으로 BSC프로젝트의 품질은 고객의 관심과 수준에 달렸다 해도 과언이 아님을 명심해야 한다.

두 번째 '컨설팅 및 개발업체의 부실화된 서비스의 문제'이다. BSC 프로젝트가 내실 보다는 수익성 중심으로 진행되다 보니 미검증된 자원투입, 밀도 있는 서비스 부재, 붕어빵 식의 획일화된 서비스 제공 등으로 수요처가 지속적으로 관리해 나갈 수 있는 시스템 구축에는 게을리 하고 있는 상황이다. 수요처의 형식적인 관리가 이를 부채질하고 있는 실정이다.

세 번째 '제도적으로 강요된 성과관리의 폐해'이다. 정부업무평가기본법,산하기관기본법,지방공기업혁신추진 지침 등 성과관리의 의무화를 종용하고 있는 관련 법규들이 획일적이고 구체적인 가이드라인을 제시하고 있어 조직의 조직의 형편을 도외시하는 측면이 있다. 이는 곧 성과관리(BSC)가 평가용,장식용으로 활용하는 원인을 제공하고 있다.

그렇다면 어떻게 하면 성과관리가 제대로 실효를 거둘 수 있을까?
무엇보다 BSC 도입에 대한 명확한 목표가 설정되어야 한다. 특히 도입 목표는 구성원들이 적극적으로 참여할 수 있도록 동기를 유발시킬 수 있어야 한다. 또한 BSC가 전사적이고 탑다운(Top_Down)식의 경영혁신 성격을 띠고 있는 만큼 경영진이 올바를 이해를 바탕으로 주체적인 입장에서 리드해 나가 수 있어야 한다. BSC 실무담당자들은 특히 유사기관의 운영사례를 충분히 벤치마킹 해서 조직 특성에 적합한 성과관리체계 구축을 위한 가이드라인을 설정해서 추진해 나가야 한다.특히 BSC 프로젝트가 혁신적인 성격을 띠는 만큼 급격한 변화에 수용도를 높이기 위한 변화관리가 철저히 뒷받침 되어야 할 것이다. 교육 및 세미나 등을 통해 BSC에 대한 올바른 인식제고가 선행되어야 할 것이다. 특히 BSC 프로젝트는 외부 컨설팅 측면보다는 내부 구성원들이 주체가 되어야 한다. 성과관리를 위한 적정한 목표를 설정하고 객관적으로 측정하기 위한 성과지표를 도출하고 지속적인 관리는 외부인의 몫이 아니기 때문이다. 마지막으로 성과관리체계를 만드는 것도 중요하지만 이행이 제대로 안되면 허사로 돌아간다. 실제 BSC를 구축한 많은 조직들이 운영측면을 소홀히 하여 실패하는 확률이 다반사이다. 즉 BSC 정착 및 활성화를 위한 '운영프로그램'이 잘 돌아가야 BSC는 지속적인 발전을 할 수 있으며 이와 더불어 조직이 지향하는 전략적 목표가 성공적으로 추진되고 궁극적으로 조직의 미션 및 비전이 실현되는 로드맵이 의미를 보일 것이다.

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